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Como priorizar projetos de TI
Como uma gestor de tecnologia de
ponta na Aspen Skiing Company durante os últimos 16 anos, Paul Major
aperfeiçoou a arte de manter várias bolas no ar.
Responsável por todas as iniciativas de TI que suportam quatro
estâncias das montanhas do Colorado e amplo portfólio de hotéis, lojas
de varejo e locação, o gerente apredndeu a ajudar sua equipe, de 20
funcionários de campo e priorizar as solicitações para manter a empresa
de 3.4 mil funcionários felizes do ponto de vista técnico.
Ultimamente, porém, o malabarismo ficou muito mais intenso, diz Major.
Graças à mania em torno das tecnologias móveis e sociais, grupo
comandado por Major vem sendo bombardeado constantemente com pedidos de
novos projetos. Um executivo lê sobre um app móvel legal em uma revista
de bordo, ou ouve a respeito em uma conversa informal sobre tecnologia,
e a caixa de e-mail de Major começa a lotar.
“Temos hoje uma enorme quantidade de demanda de TI para novas
tecnologias que não seguem a trajetória normal de TI”, diz Major. “Você
não pode simplesmente ter mil pedidos aleatórios chegando, para
tecnologias muito novas e não testadas. Mais do que nunca, tem de haver
uma voz de sanidade sobre o que estas tecnologias vão fazer e qual é a
estratégia de longo prazo.”
Major é contra o que muitos departamentos de TI estão enfrentando. A
alta na demanda nas organizações para as tecnologias móveis, sociais e
de análise adciona trabalho extra ao da TI tradicional. O yin-yang do
clima econômico não ajuda – os orçamentos de tecnologia são pequenos e
as empresas parecem pouco propensas a aumentarem a equipe TI. Além
disso, trabalhadores qualificados nas novas tecnologias são escassos.
No auge da hegemonia de TI, gestores como Major teriam mais tempo
para manter as prioridades sob controle. Os gerentes das áreas de
negócios socilitariam o uso de novas tecnologias e, em seguida,
entrariam na fila para conseguir o que eles precisavam da TI. Hoje, os
usuários finais podem aproveitar o poder da nuvem para seguirem em
frente se perceberem algum atraso da área de TI.
“Os modelos formais e mecanismos de priorização não funcionam mais”,
diz David Cearley, vice-presidente do Gartner. “A priorização não pode
ser feita de forma isolada do negócio. Precisa acontecer em estreita
parceria com a empresa.”
Nesse cenário, a TI está sentindo a pressão para ser mais ágil em
seus métodos de entrega, mais flexível na priorização de projetos, e
mais experiente na avaliação de ROI – tudo para que possa trabalhar com,
e não contra, as necessidades de negócio.
Explicando prós e contras para os negócios
O consumo de TI, em particular, está impulsionando mudanças radicais
não só no que a TI precisa priorizar, mas também na forma como ela
interage com outras unidades de negócios para entregar esses projetos.
Não só é preciso descobrir como administrar, adquirir, apoiar e criar
aplicativos móveis, como a repensar toda a experiência de computação do
usuário final em torno de móveis, de acordo com Cearley.
Como os recursos não são infinitos, diz ele, a gestão de TI precisa
reformular o seu papel para tornar-se mais que um corretor de serviços
de TI, trabalhando em conjunto com o negócio para compreender as
principais prioridades e funcionar como um facilitador, não como um
gargalo para a implantação da nova tecnologia.
Por exemplo, em vez de derrubar um pedido de uma aplicação móvel por
questões de segurança, a responsabilidade da área de TI é a de ajudar a
empresa a entender os riscos fundamentais e destacar as tecnologias
disponíveis para ajudar a mitigar esses riscos.
“Ser proativo significa ajudar a empresa a entender como as novas
tecnologias como o celular podem impactar o negócio”, explica ele. “A
governança não pode ser o mecanismo de dizer não. Governança deve ser o
mecanismo para ajudar a direcionar e apoiar os requisitos do negócio.”
É uma directiva na Aspen Skiing que Major está levando a sério. Com
uma avalanche de dispositivos pessoais aparecendo no trabalho e a
demanda quase universal entre os empregados por aplicações móveis que
possam suportar serviços ao cliente como a emissão de bilhetes e o
aluguel de esqui, Major decidiu montar um comitê executivo para
introduzis novas tecnologias e apresentar exemplos de estudo de caso,
encorajando feedback e colaboração para começar a fazer a criatividade
fluir.
Fazendo um balanço da carteira de projetos
Além de envolver negócios diretamente no processo de priorização,
Major está começando uma nova estratégia para frear o que ele diz ser um
número insustentável de projetos no pipeline de TI.
Trabalhando com um grupo estratégico de seis representantes divididos
igualmente entre TI e finanças, a equipe realiza entrevistas com altos
funcionários de todas as áreas da empresa para identificar todos os
projetos solicitados à área de TI que fujam às atribuições tradicionais
da área – nada tão complexo como um novo sistema de business
intelligence ou tão simples como a compra de um novo mouse.
Os projetos são classificados para encontrar oportunidades de reuso e
de acordos de licenciamento otimizados. “A ideia é ver a um nível
elevado o que estamos fazendo, descobrir onde queremos estar em 18
meses, e depois classificar projetos por horas de trabalho, custos,
riscos e prioridades”, diz o major. “Se pudermos extrair da lista cinco
ou 10 projetos bem fundamentados, podemos apresentá-los à liderança
executiva e obter financiamento que garanta a execução de cada um
deles.”
Desenvolvendo aplicativos de uma nova maneira
Na Catalina Marketing, os novos aplicativos móveis e os projetos de
business intelligence são tão centrais para a empresa que todos estão
ansiosos para trabalhar em sintonia com a TI para fazer lobby junto à
alta administração para apoiar o desenvolvimento.
Como resultado, a Catalina tem 250 pessoas no departamento de TI que
receberam um cheque em branco para trazer os recursos necessários para
começarem a fazer o trabalho que precisa ser feito”, explica Eric
Williams, ex-CIO da empresa, que oferece promoções e serviços de
marketing para clientes nas indústrias de varejo e da área de saúde.
“As equipes de vendas nas diferentes unidades de negócios deixam
claro para o CEO onde precisamos estar”, diz Williams, que se aposentou
em dezembro passado.
O alto nível de envolvimento das partes interessadas também levou TI
a repensar seu processo de desenvolvimento, passando a adotar uma
abordagem mais ad hoc quando as equipes de TI passam a integrar o
pessoal de marketing ou das áreas de negócios para o desenvolvimento
mais rápido de um aplicativo móvel – às vezes em questão de dias em vez
de semanas ou mesmo meses.
“É uma integração muito mais coesa do desenvolvimento do produto que eu já vi no passado”, diz Williams.
A Northern Kentucky University também ajustou seu processo de
priorização para um sistema mais aberto, onde as solicitações são feitas
a partir de comitês consultivos formados por professores, alunos e
funcionários, de acordo com Timothy Ferguson, reitor adjunto de
Tecnologia da Informação e CIO da universidade.
Quando chega a hora de realmente desenvolver novos projetos de
mobilidade ou de mídia social, Williams tem acesso um recurso exclusivo:
os alunos da universidade do programa de tecnologia da informação que
foram criados sobre essas novas tecnologias. “Eles cresceram com essa
tecnologia, estão conectados”, explica Ferguson.
Atualmente, Ferguson conta com cinco ou seis estudantes
desenvolvedores que trabalham 25 horas por semana em novos projetos. Até
agora, tem sido uma situação ganha-ganha: os alunos estão ensinando aos
seus colegas de TI muito sobre tecnologias emergentes, enquanto os
funcionários tradicionais estão ajudando os alunos a compreenderem o que
é preciso para escrever aplicativos back-end, bem como questões
importantes em aplicativos empresariais, como a autenticação e a
segurança.
Conclusão, sem metodologias formais para a priorização e governança
pró-ativa, os departamentos de TI corre o risco de ser marginalizado –
um grande risco que nenhum CIO está disposto a assumir.
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