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Será que o CIO deve saber programar?
CIOs sem conhecimento tecnológico são algo comum hoje em dia. Isso é bom ou ruim para a TI?
No organograma entre o diretor de TI "Ray Walton" e seu CIO, está o vice-presidente de TI, alguém que ele considera perigoso.
Por quê? Porque aquele vice-presidente veio do setor de finanças. Ele
não é técnico e, pior ainda, mantém uma mentalidade financeira. "Na
mente dele, tudo no mundo da tecnologia pode ser reduzido a dólares e
tempo", diz Walton, que, para proteger seu emprego, pediu que seu
verdadeiro nome não fosse utilizado.
Walton diz com certa raiva que essa atitude de "primeiro vem as
finanças" só funciona quando tudo é uma mercadoria, o que ainda não é
uma verdade no mundo da tecnologia. "Ainda é uma arte determinar os
riscos e recompensas na área de TI. Se você olhar apenas para o retorno
dos investimentos (ROI), nunca construirá uma rede, devido a sua
infraestrutura. Pois não há retorno".
Mas devido ao fato de que esse vice-presidente não compreende a
tecnologia, e na visão de Walton não consegue interagir com os
engenheiros de software ou redes de forma inteligente, ele descarta
esses argumentos. "Ele é um líder de TI, mas não compreende tecnologia.
Isto é algo que ele não leva em consideração no momento de tomar suas
decisões".
Este não é o primeiro caso do ano ou uma ocorrência isolada. Walton
trabalha para uma empresa Fortune 500, um nome familiar e, de fato, a
situação que ele encara é parte de uma tendência crescente.
Apesar de que seja difícil encontrar estatísticas recentes, um
relatório da Forrester Research de 2005 detectou que 39% dos CIOs em
grandes empresas não estão vindo da área de TI. Este número é
corroborado por uma onda de evidência anedótica de consultores e de
observadores da indústria – incluindo Jack Cullen da empresa Modis, de
recursos humanos de TI, Suzanne Fairlie, da empresa de busca de
executivos ProSearch Inc., e o analista Bobby Camerom, da Forrester –
que concordou que mais companhias estão levando empresários para o papel
de CIO vindos de outras áreas de dentro da organização.
Não obstante aos fortes sentimentos de técnicos como Walton, esses
observadores dizem que o problema não é se é certo ou errado contratar
CIOs que não são técnicos, mas sim como você faz um CIO que não é
técnico dar certo. Afinal, existem formas pelas quais CIOs que não são
técnicos podem fazer uma empresa tropeçar, e formas de fazê-la
progredir.
Ao passo que a tecnologia se torna inexoravelmente tecida dentro de
todos os campos onde esse tipo de negócio atual, é crucial ter alguém
agindo como "uma camada de tradução" entre os dois lados, dizem as
fontes. Seja essa pessoa um CIO sem experiência técnica, mas que pode
articular o valor da TI, ou um gerente de TI que obteve tino comercial
em sua jornada. É necessário existir alguém que saiba as questões
corretas, que saiba como preencher a lacuna entre os negócios e a
tecnologia e, o mais importante de tudo, que tenha ciência dos limites
de seu conhecimento.
"Na emergente organização de TI, os CIOs estão prestando atenção mais
frequentemente em problemas relacionados à estratégia comercial e em
como a tecnologia pode possibilitar isso", diz Cameron. "É necessário
criar uma mudança cultural e assim seguir para um novo mudo".
A forma errada para o CIO que não é técnico
Ao falar sobre CIOs que não possuem experiência técnica e das pessoas
que reportam a ele, duas escolas de pensamento emergem. Uma escola
acredita que os CIOs que não são técnicos trazem um maior conhecimento
às necessidades comerciais. A outra acredita que, de forma a liderar a
TI, você precisa ter vindo da TI.
"Existe uma diferença entre compreender de forma intelectual e
conhecer por experiência", diz Dan Gielan, que, em sua qualidade de
consultor de TI residente em Los Angeles, diz que já viu o cenário
oposto muitas vezes – o cenário de CIOs sem conhecimento. "Se você já
experimentou [uma tecnologia], você sabe o quão complicado ou o quão
simples ela é".
Gielan diz que já encontrou o que considera muitos na área de TI que
nunca programaram um software, mas que ainda assim precisam tomar as
decisões sobre os projetos de software. "Isso não é bom". O mesmo
conceito se aplica sobre ter algumas aptidões na administração de redes
ou de sistemas, opina ele.
Um dos efeitos colaterais exacerbados desta situação é a percebida
simplificação da TI, dizem os críticos. Aparentemente, qualquer um que
tenha ido comprar um computador em uma loja pensa que entende de
tecnologia. Os leigos não compreendem as razões de um disco rígido
custar mais quando ele é instalado em um SAN do que quando ele é
instalado em seu revendedor local, lamenta Walton. Eles acham que sabem
programar apenas pelo fato de terem criado macros no Excel ou por
saberem HTML. Eles não sabem programar, insiste ele.
Peter Connoly é o diretor de TI da KP Direction, uma empresa de
desenvolvimento Web de Syracuse, Utah. No inicio de sua carreira, nos
anos 90, ele foi contratado para ser um gerente de TI em uma grande
agência de propaganda onde o diretor de finanças tinha também se tornado
o gerente de TI antes de Connolly assumir o cargo. O predecessor de
Connolly, um interessado em computadores, podia compreender a computação
pessoal, mas não o comércio da computação – ele era, diz Connolly,
alguém que "não sabia o que não sabia".
"Quando eu comecei a trabalhar lá", lembra Connolly, "a rede era tão
lenta que os funcionários preferiam levar os discos contendo dados
subindo por três lances de escadas. A agência tinha três ambientes, mas o
meu predecessor não compreendia porque eles precisavam ser interligados
em uma única rede. Se estivesse fora da zona de conforto dele, ele
ignorava".
"Mesmo após eu ter substituído ele", continua Connolly, "ele ainda
queria ter a decisão final em tudo, pois eu reportava a ele em seu novo
cargo como o gerente de operações. E mesmo após o presidente ter dito
para ele que ele não poderia fazer o trabalho dele e o meu, ele
continuava a fazê-lo".
Frustrado, Connolly requisitou ao escritório de apropriação cópias de
publicações de informática, destacando as referências às tecnologias
que ele julgava que a agência precisava, colocando-as na mesa de seu
chefe. "Pelo fato de serem cópias do escritório, ele nunca soube se eu
tinha feito os destaques ou se o chefe da agência os havia feito".
Cameron, da Forrester, nota que ele já foi chamado várias vezes para
ser uma espécie de juiz nos momentos em que a comunicação é inexistente,
algo que pode ocorrer quando um empresário sem experiência em TI não
confia naqueles que conhecem tecnologia, ou quando o mesmo teme que eles
chamem o CIO. Isso pode criar um círculo vicioso onde a falta de
comunicação acaba por atrasar a TI – e isso pode custar caro, diz
Cameron, caso o negócio precise trazer consultoria e empresas de análise
de fora para decidir sua estratégia TI.
A forma correta para o CIO que não é técnico
Em contraste, CIOs que trabalham bem e que não são técnicos apreciam
seus funcionários tecnologicamente experientes, dizem os defensores.
Esses são lideres que têm consciência do que não sabem. São bons em
perguntar as questões corretas, buscando por conhecimentos mais
profundos, refazendo assim as respostas de forma que o lado comercial
compreenda.
"Eu sei como perguntar o que chamo de "questão tola’", diz Mark
Bramwell, chefe de TI da Wellcome Trust, uma fundação global de caridade
focada na pesquisa biomédica em Londres. "Eu posso perguntar o que
aconteceu, por que aconteceu, e como vamos evitar que aconteça
novamente".
Cameron da Forrester, um forte defensor do modelo CIO centrado nos
negócios, nota que, "CIOs não deviam se preocupar em serem ágeis nadando
contra a corrente. Devem escolher o que funciona melhor para alcançar
os resultados necessários comercialmente, e essa decisão deve ser tomada
por alguém com conhecimentos mais profundos da estrutura de
desenvolvimento".
Cameron reconhece que em organizações menores de TI, é claro, o CIO
realmente precisa ter a credibilidade técnica e o conhecimento de causa.
Mas ao passo que a empresa cresce, também é necessário que o CIO opte
pelo lado dos negócios em vez de apenas tecnológico, diz ele.
Ao mesmo tempo, CIOs sem conhecimento técnico não devem deixar ser
enganados pelos técnicos. "A TI às vezes se esconde por trás do jargão",
diz Bramwell. "Minha equipe pode falar utilizando termos técnicos, mas
eu os indago para garantir que compreendi o que disseram".
Se um de seus funcionários está falando sobre as razões da
necessidade de servidores em cluster, por exemplo, Bramwell reserva um
tempo para destrinchar uma razão comercial para isso – neste caso, para
equilibrar as cargas e possibilitar um melhor desempenho. "Você precisa
tirar o jargão de cena e tornar as coisas mais claras e concisas" para a
equipe comercial, diz ele.
Além disso, o CIO que não tem experiência técnica precisa ensinar
seus funcionários que o trabalho deles é proteger o negócio, não aderir
de forma teimosa à tecnologia simplesmente pela tecnologia. "Eu digo
para o meu pessoal que eles são as autoridades nas áreas de
armazenamento e rede. Eu tento capacitá-los a focarem-se no beneficio
comercial e assim levarem o negócio para frente".
Com sorte, Connolly, o líder da agência de propagandas, foi capaz de
experimentar um encontro positivo com um CIO que não era técnico para
contrabalancear seu encontro anterior. Quando seu chefe intrometido foi
transferido para o setor de operações, outro diretor de finanças foi
contratado, para quem Connolly teria de reportar e com quem ele teria
que trabalhar de perto. A primeira coisa que ela reconheceu foi o fato
de que não entendia nada de TI, mas que ela não precisaria entender
contanto que Connolly entendesse.
Terminou por ser um ótimo relacionamento, diz Connolly. O par iniciou
com o plano de negócios e o utilizou para criar uma estratégia de TI.
"Ela confiava em mim, pois sabia que eu entendia da área de TI. Se eu
dissesse que nós precisávamos absolutamente de algo para fazer a
transição para uma agência digital, ela dizia que iria conseguir o
dinheiro. Era um esforço em equipe com muito respeito mútuo".
O que é necessário: um tradutor
Por fim, a questão se o CIO deve ter experiência técnica ou não é
algo discutível, concordam as fontes. Não importam suas experiências
prévias, CIOs têm de funcionar como uma "camada de tradução" entre a TI e
os negócios. Isso significa que um dos dois terá de possuir essas
habilidades de tradução – ex: caso tenha vindo da TI – ou, se vindo dos
negócios, seja capaz de extrair de sua equipe o conhecimento que precisa
caso tenha vindo do lado dos negócios.
Esse conceito se aplica as duas possiblidades, diz Walton. "Se você
não é um CIO com experiência técnica, você precisa se rodear de bons
tecnólogos. Se você possuir experiência com TI, você precisa se rodear
de pessoas que têm experiência em negócios".
"Minha carreira tem sido baseada em ter o foco no cliente e agir como
uma ponte e um tradutor para a TI, em vez de ter o conhecimento
técnico. Em retorno, posso interpretar o que eles dizem em palavras de
uma silaba", contribui Bramwell. Em outras palavras: Ele não consegue
configurar um servidor, mas ele também não precisa fazê-lo – ele apenas
precisa ter pessoas ao redor dele que possam fazer isso.
Além disso, Bramwell acredita que todo o departamento de TI deve
possuir a capacidade de entender um pouco sobre negócios. "Busco pessoas
que compreendem o que um bom serviço ao cliente significa. Não importa
se é o desenvolvimento de aplicativos ou a aquisição dos mesmos. Busco
por pessoas da área de TI que possam ter um diálogo com o cliente, que
possam representar a TI de forma eloquente e que assumam a propriedade
pessoal de entrega em vez de promessas".
Apesar da necessidade de especialização técnica, essas suaves
habilidades podem ser ainda mais importantes no futuro. "Se alguém
precisa de habilidades técnicas, você pode enviá-lo a treinamentos. Pois
encontrar alguém com essas habilidades é mais difícil", diz Bramwell.
Cameron concorda, enfatizando que o esse tipo de comportamento vem de
cima. Se os CIOs não conseguem compreender as necessidades comerciais e
nem conseguem traduzi-las em habilidades técnicas explicando as razões
de essas habilidades técnicas corresponderem à estratégia comercial,
ninguém sai ganhando. "Ainda existe uma grande lacuna entre a TI e os
negócios, e precisamos de mais CIOs com experiência em negócios, e não
menos".
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